Praten over private equity of gewoon aan de slag?

Door: Hans Schuurman, Fractional CFO in de advocatuur.

Er wordt binnen de advocatuur veel gepraat over Private Equity. Over mogelijkheden en bezwaren. Praten lost op korte termijn niets op. Concrete actie door het bestuur des te meer.

De vraag die elk bestuur zich nu al kan stellen: wat zou een PE-investeerder vandaag aanpakken als ze ons kantoor zouden beoordelen? Zouden ze in het kantoor investeren en waar zien ze verbeteringen.

Vier hefbomen — lock-up, productiviteit, pricing-realisatie, governance — zijn vandaag al in handen van het bestuur en kunnen morgen al zonder externe aandeelhouder worden opgepakt.

Dus: Morgen aan de slag! Ik help u er graag mee.

De onmogelijkheden: Blijven praten

Externe kapitaaldeelnemingen in de Nederlandse advocatuur zijn momenteel niet toegestaan. Het in opdracht van het WODC uitgevoerde onderzoek door de Erasmus Universiteit Rotterdam en Pro Facto stelt dat private equity vooral voor middelgrote kantoren interessant kan zijn, om toekomstige ICT-investeringen te bekostigen, overnames te financieren, de bedrijfsvoering te professionaliseren en het maatschap- of partnermodel te vervangen door een nieuw aandeelhoudersmodel.

Bestuurders van grotere kantoren zien vooralsnog geen meerwaarde, aldus het WODC.

Benoemde risico’s zijn: de gebruikelijke koop-en-consolideer-tactiek vergroot het risico op marktmacht, sterke winstprikkels kunnen leiden tot kwaliteitsverlies in markten waar de cliënt de kwaliteit niet kan inschatten, en risicoselectie kan ertoe leiden dat duurdere of complexere zaken worden vermeden. Voor de juridische dienstverlening, waar de informatieasymmetrie tussen advocaat en cliënt groot is, zijn dat geen theoretische bezwaren.

Met kenners binnen de advocatuur verzinnen we zo nog een reeks bezwaren, als de onvervangbaarheid en schaarste van de “productiecapaciteit”, de advocaten, maar wat kan er nu al wél?

De mogelijkheden: DOEN!

De bestuurlijke vraag echter is simpeler. Een PE-investeerder die een middelgroot kantoor zou doorlichten, zou drie weken later met een beperkt aantal observaties terugkomen, en die observaties hebben weinig met aandeelhouderschap te maken.

Welke vragen passen dan wel? Dat zijn de vragen over werkkapitaal, over hoeveel omzet er per fee earner wordt gerealiseerd, over hoe goed het kantoor zijn eigen tarief verdedigt en over de vraag of het bestuur kan onderbouwen waarom een verlieslatende praktijk er nog steeds is. Dat zijn de hefbomen die het bestuur vandaag al in handen heeft, namelijk.

Belangrijk bij het vinden van verbeterpunten is: Een advocatenkantoor is niet helemaal een onderneming als elke andere. Oplossingen moeten matchen met respect voor de cliënt en het oh zo belangrijke onderlinge vertrouwen. Ik kom hier nog op terug bij de BONUS-paragraaf.

Lock-up: het werkkapitaal dat tussen rendement en partneruitkering staat

De grootste, snelst te verzilveren hefboom voor de meeste middelgrote kantoren is werkkapitaal. In de internationale literatuur wordt gesproken over toenemende voorraden Onderhanden Werk en Debiteuren. Voor PE-investeerders is dit een rode vlag én een kans: elke euro die langer dan nodig in onderhanden werk of bij debiteuren staat, drukt het rendement en bemoeilijkt investeringen.

Wat een investeerder zou eisen, kan een bestuur zelf doen: kortere factureringscadans (bij voorkeur tweewekelijks in plaats van maandelijks), strakke OHW-leeftijdsanalyse per partner en praktijkgroep, harde afspraken over wanneer onbillable time wordt afgeschreven of besproken, en een debiteurenbeheer dat niet wacht tot de eerste herinnering vanuit de boekhouding maar de partner direct adresseert bij overschrijding. De getallen laten zich uitdrukken in dagen: lock-up — de som van OHW-dagen en debiteurendagen — zou voor elk middelgroot kantoor maandelijks op de bestuurstafel moeten liggen, met een trendlijn over twaalf maanden en een norm per praktijkgroep.

Hier zit vaak miljoenen aan latente cashflow. En anders dan bij pricing of leverage, is dit een onderwerp waar partners zelden tegen zijn — ze zijn alleen niet gewend om er gestructureerd op te sturen.

Leverage en productiviteit: de Harvard-formule die elke investeerder paraat heeft

Iedere serieuze investeerder in professional services hanteert dezelfde formule, ontwikkeld door Ashish Nanda van Harvard Law School: winstgevendheid is het product van marge, productiviteit en leverage.

Bron: Ashish Nanda, Practice Economics in a Professional Partnership, Harvard Law School, HLS 09-01

Marge (%) is de winst per euro omzet, productiviteit de omzet per fee earner, en leverage de verhouding tussen niet-partner-fee-earners en partners. Deze stuurvariabelen zijn als het goed is niet nieuw voor het bestuur.

De kosten van een kantoor liggen veelal grotendeels vast. Focus zou mijns inziens moeten liggen op de omzet en de bezetting.

Stuurvariabelen zijn dan

• Sterke acquisitie

• Optimalisatie van de omzetketen van beschikbare capaciteit tot en met de betaalde omzet (zie ook Hans Schuurman, De financiële metrokaart van de advocatuur)

• Goed projectmanagement van het dossier

• Bewaking van de bezettingsgraad van medewerkers

• Partnerbeoordeling (voor en na de benoeming)

Pricing en realisatie: van administratieve cyclus naar bestuursbesluit

Een PE-investeerder zou onmiddellijk drie dingen vragen:

• Wat is de gemiddelde realisatie per partner over de laatste twaalf maanden,

• Welke kortingen zijn formeel goedgekeurd en welke informeel weggegeven, en

• Hoeveel van de write-offs is voorspelbaar geweest aan de voorkant en dus eigenlijk een scoping-fout?

In de meeste kantoren leveren deze drie vragen een schokkend slecht antwoord op — niet omdat de informatie er niet is, maar omdat ze nooit gestructureerd op de bestuurstafel ligt.

LawVision ziet in zijn Strategic Pricing 2026-rapport de prijsbepaling niet als een administratief proces. Het verschil zit in dingen die saai klinken: een rate-kalender, een scoping-discipline aan de voorkant van een matter, discount-governance en een gestructureerde voorbereiding van het tariefgesprek met de cliënt. Vraag die zelfs wordt gesteld is of al deze zaken altijd aan de individuele partner wordt overgelaten.

Het Thomson Reuters Law Firm Rates-rapport van 2026 voegt daar een ongemakkelijk gegeven aan toe. Ondanks tien jaar van recordtariefverhogingen blijken kantoren die radicaal verschillen in hun aanpak van kortingen en realisatie, ongeveer hetzelfde bedrag per uur te innen. De markt heeft een eigen zwaartekracht. Wat dat betekent: tarief verhogen is makkelijker dan tarief innen. De echte hefboom zit in worked realization en collected realization — het percentage van het standaardtarief dat respectievelijk wordt uitgeschreven en daadwerkelijk binnenkomt.

Te vaak hoorde ik bij een verlieslatend dossier, dat de zaak zo interessant was. Maar een advocatenkantoor is soms net een normaal bedrijf, dus is bewaking van de marge cruciaal.

Governance en stuurinformatie: bestuur op feiten, niet op partnergevoel

Hier zit het grootste verschil tussen een advocatenkantoor en een PE-portfoliobedrijf. Een PE-bestuur zou in de eerste honderd dagen drie dingen veranderen die in veel middelgrote kantoren onderbelicht zijn: de cadans van bestuurlijke besluitvorming, de inhoud van de stuurinformatie, en de accountability per praktijkgroep.

Op cadans: Besturing van het kantoor professionaliseert. Een vast pakket KPI’s — omzet, lock-up, realisatie, productiviteit per FTE, marge per praktijkgroep — wordt elke maand op één A4 voorgelegd, met een trendlijn over de laatste twaalf maanden en een afwijkingsindicator ten opzichte van budget. Wat afwijkt, wordt besproken. De rapportages die ik in middelgrote kantoren tegenkom, bevatten vaak veel data en maar te weinig gerichte informatie. Een investeerder zou de dikte halveren en de besluitsnelheid verdriedubbelen.

Op stuurinformatie: per praktijkgroep, niet per fakkeldrager. Een kantoor dat zijn winst per partner kan onderbouwen maar niet weet welke praktijkgroep marge maakt en welke leunt op een ander, kan geen strategische keuzes maken. De Roland Berger-publicatie The new playbook for law firms (februari 2026) signaleert dat juridische dienstverleners de komende jaren hun businessmodel moeten herijken onder druk van AI, gewijzigde cliëntverwachtingen en aanhoudend lage groei. Zonder praktijkgroep-winstgevendheid is dat herijken een gokspel.

Op accountability: de praktijkvoorzitter als “profit center owner”. In veel NL-kantoren is de praktijkgroephoofd een primus inter pares zonder financieel mandaat. Een PE-investeerder zou daar een einde aan maken — niet door de hoofdrol uit te vergroten tot CEO van een onderneming, maar door eenvoudige spelregels: het hoofd is verantwoordelijk voor de marge, productiviteit en realisatie van de groep, krijgt daarvoor de juiste informatie maandelijks, en wordt erop afgerekend in de partnerbeoordeling. Dat raakt direct aan partnercompensatie. Het 4P-model — production, procurement, proliferation en profitability — geeft hier een bruikbare structuur. De vierde P, profitability, is volgens Altman Weil de relatieve nieuwkomer en heeft de potentie om de compensatie van partners significant te beïnvloeden — niet langer alleen omzet, maar onderliggende winst gaat tellen.

Dit is geen pleidooi voor een eat-what-you-kill-cultuur. Het is een pleidooi voor een bestuur dat weet wat het verdeelt, en dat partners afrekent op meer dan hun individuele factuur.

BONUS: Vertrouwen

Als het onderlinge vertrouwen tussen Client en kantoor zo belangrijk is, dan is dat een krachtig uitgangspunt om verdere waarde te creëren.  Bij verschuiving van: De client is van mij, naar: Hoe zou kantoor de klant nog breder kunnen bedienen, wordt het vertrouwen alleen maar verder versterkt.

Op basis van analyse van miljoenen urenregistraties, personeels- en financiële gegevens van meerdere kantoren over een periode van tien jaar, toont Harvard Professor Heidi Gardner aan: hoe meer praktijkgroepen betrokken zijn bij het bedienen van een cliënt, hoe hoger de omzet.

Niet via cross selling (cliënten haten het professionele equivalent van de McDonald's-slogan "do you want fries with that?"), maar via multidisciplinaire bediening of zoals zij dat noemt: “client stickiness” (= Welk probleem lossen wij nog meer op vanuit het klantperspectief).

Cliënten die door meerdere praktijkgroepen worden bediend, zijn veel minder geneigd hun kantoor te verlaten — zelfs wanneer de relatie met een individuele partner verslechtert. Bovendien geldt: hoe meer partners een cliënt bedienen, hoe groter de kans dat die cliënt wordt "geïnstitutionaliseerd" — eigendom van het kantoor in plaats van van één partner. Tevens toont Gartner aan dat dit positief is voor de marges per client en dat cliënten trouwer zijn in een periode van economische achteruitgang.

Het beperkende argument tegen Private Equity bemoeienis is zo bezien een krachtig instrument voor verdere versterking van het eigen kantoor en de bredere bediening van de klant door meer praktijkgroepen een krachtige KPI.

Actiepunten voor de volgende bestuursagenda.

Het bestuur en de partners kunnen zelf de PE-bril opzetten en actief gaan sturen op de financiële-, personele- en commerciële verbetering van het kantoor:

Morgen kunt u starten met:

• Het opstellen van een zakelijke KPI-rapportage, die gericht is op de zakelijke verbetering van het kantoor.

• Geld wat vastzit in onderhanden werk en debiteuren vrijmaken door actie op de debiteurenlijst en zo snel als mogelijk declareren

• Kijk kritisch naar de afschrijvingen op dossiers en de oorzaken. Verbeter vaardigheden rond Projectmanagement (scoping, planning, pricing, management van het dossier, evaluatie en communicatie)

• Maak periodiek een echte, eerlijke en zakelijke analyse van verbetermogelijkheden en laat u waar nodig helpen door een extern paar ogen van een externe CFO.

Geen van deze stappen vereist statutenwijziging, externe financiering of cultuuromslag. Ze vereisen bestuurlijke discipline en de bereidheid om ongemakkelijke vragen te stellen aan partners die ze niet gewend zijn.

Conclusie

Private Equity in de advocatuur kan nog worden uitgesteld. Maar in de tussentijd ligt de lat voor het bestuur al klaar. Het echte risico is dus niet dat PE komt. Het echte risico is dat een kantoor pas onder externe druk gaat doen wat het bestuur zelf had moeten doen.

Als fractional CFO help ik u er graag mee

Over de auteur

Hans Schuurman is Fractional CFO, trainer, spreker en auteur, met ervaring bij inmiddels meer dan 20 nationale en internationale advocatenkantoren. Verder is Hans mede-oprichter van het netwerk van voormalig kantoordirecteuren in de advocatuur: www.advocatenraadgevers.nl.

Bronnen

Stokkermans, Chr.M. e.a., Moderne praktijkstructuren voor advocaten — In het belang van een goede rechtsbedeling, Erasmus Universiteit Rotterdam / Pro Facto in opdracht van het WODC, april 2026.

Van der Does, D. e.a., The new playbook for law firms, Roland Berger, februari 2026.

Citi Global Wealth at Work / Hildebrandt Consulting, 2026 Citi Hildebrandt Client Advisory, 2026.

Thomson Reuters Institute, Law firm rates in 2026: The engine that powers value, januari 2026.

Medice, M., Strategic Pricing 2026: Year-End Insights and a Roadmap for Law Firm Leaders, LawVision, januari 2026.

Nanda, A., Profitability Drivers in Professional Service Firms, Harvard Business School Note 9-904-064, 2004.

Analytics playing a growing role in partner compensation, Law Times News (Altman Weil / Aderant), 2015.

Heidi K. Gardner, The new wave of client service, Harvard Law School, September/October 2015

Hans Schuurman, De Financiële Metrokaart van de Advocatuur, Blog www.hansschuurman.com